PREGUNTA— ¿Cómo ha visto España todo este tiempo, desde fuera?

RESPUESTA— Mire, lo que me apenó cuando me fui a Holanda en 2010, ya de un modo permanente, es que estábamos en plena crisis en España y veía que afuera ya se había acabado… Pero en España nos contaban que la crisis continuaba… Y era mentira. El resto del mundo salió de la crisis hace bastante tiempo y en España, si queremos decirlo así, hace dos años. Por ejemplo, en el norte de Europa, en 2011 ya no sabían nada de eso. No hubo esa sicología que hubo en España, aunque también es verdad que fuera se cayó menos que aquí. Y tampoco existe fuera el mal endémico de España, el desempleo. También me tocó vivir mucho la crisis del 1993, con más de 3,5 millones de parados…. Eso sí, socialmente, España es un país más fuerte de lo que creemos, porque si no habría revueltas todos los días en la calle. La estructura familiar resultó mucho más fuerte que lo que parecía. Eso es positivo.

PREGUNTA— Quizás la moraleja no sea tan mala.

RESPUESTA— No sé. Para mi, era muy triste ver a tantos chicos jóvenes con la carga de frustración con la que salían y salen de las Universidades. Eso lo vamos a pagar en 20 años, estoy seguro, porque en esta generación, sin que pueda cuantificar porcentaje, hay mucha gente tocada emocionalmente. Se perdió credibilidad en el sistema, en las instituciones…

Al producirse cambio de accionistas, siempre suceden cosas en las empresas, y también se abrieron puertas. Llegué a un buen acuerdo con LeasePlan y salí de la empresa

PREGUNTA— ¿Por qué salió de LeasePlan, señor Criado?

RESPUESTA— He salido dos veces de LeasePlan, no una. Arranqué la compañía en España hasta 1999-2000, cuando pasé a la Corporación a Holanda y se dividió el grupo en regiones. Y me tocó una región, entre las cuales estaba España. No tuve problema, porque siempre me había divertido generar nuevas oportunidades en nuevos países, entrar en nuevas zonas… De hecho, en España siempre decía al Grupo que había que abrir Portugal, y al final se hizo. También inauguramos en Brasil… Eran tiempos muy rápidos y me encargaron esa línea casi de una manera local. Probablemente porque culturalmente, a Holanda le queda lejos Latinoamérica. En ese momento, Leaseplan pertenecía a la entidad financiera ABN AMRO y se vendió a Volkswagen. Era 2004. Usted sabe que al producirse cambio de accionistas, siempre suceden cosas en las empresas, y también se abrieron puertas. Llegué a un buen acuerdo y salí de la empresa.

PREGUNTA— ¿Y qué hizo entonces?

RESPUESTA— Empecé a ser consultor independiente de flotas. Pero nunca trabajé del otro lado de la mesa. Busqué como clientes a proveedores de servicios más que al receptor. Lo que no me resultaba, y sigue sin resultarme agradable, es vender a un cliente durante 20 años mi producto, decirle que es el mejor, y llegar otro día y cambiar el giro para enseñarle cómo apretar las tuercas a los de este otro lado. Nunca me gustó. No me convertí en un broker. Y hoy tampoco lo quiero hacer. Trabajé como consultor cuando vino la crisis, y es de las primeras cosas que paran. Por eso empecé a trabajar en Sudamérica. Además, allí se usa la palabra renting. Colombia Renting es la mayor empresa de renting de ese país, por ejemplo. Ellos miraban a España, por simple transferencia de idioma, en un momento en el que este negocio no lo tenían desarrollado. Y eso nos benefició.

PREGUNTA— ¿Cómo fue su vuelta a LeasePlan?

RESPUESTA— Trabajé con clientes de Sudamérica durante un tiempo en aquella época, pero seguía manteniendo mucho contacto y con mucha gente de Leaseplan. Y en 2010 me invitaron a volver… Hasta ahora. ¿Qué ha sucedido? Lo que ocurre con los private equity [la venta de LeasePlan a un pool de fondos de inversión fue aprobada el año pasado]. Que suelen tener planes distintos. Tienen su manera de ver las cosas.

PREGUNTA— LeasePlan lleva varios años dando beneficios récord. ¿Por qué cambiar?

RESPUESTA— Bueno, en ese punto quizás tuvimos alguna disparidad de criterio. Cuando compras una compañía que está mal, lo que tienes que hacer es hacer cambios rápidos para sacarla del pozo. Leaseplan llevaba cinco años con beneficio récord. La adquirieron en marzo de 2015, aunque la compra tardó un tiempo en formalizarse al tratarse una operación con un banco. El mensaje que nos dieron era que iban a tratar de generar más beneficios, lo cual es lógico, y que toda la estructura se mantendría. Es lo normal, unos presupuestos más exigentes, etcétera. Pero en septiembre del año pasado salió el presidente, Vahid Daemi, y después salió bastante más gente. Incluido yo.

PREGUNTA— Los fondos de inversión suelen jugar siempre a corto plazo buscando el máximo retorno. ¿Qué cree que va a pasar con LeasePlan?

RESPUESTA— No sabría qué decirle, porque ahora no estoy en la empresa. Pero lo que está claro es que un negocio como el nuestro es muy inercial. Las buenas decisiones que tomas hoy, e igual al contrario, no las ves hasta bastante después. El ciclo del producto es de cuatro años. En este sentido, 2016 terminó muy bien para la empresa. Y los resultados de 2017 no le diré que están hechos, pero prácticamente lo están. Más allá de esto, no puedo decirle.

El negocio del leasing y renting es muy inercial. Las buenas decisiones que tomas hoy, y al revés, no las ves hasta dentro de cuatro años

PREGUNTA— ¿Y el resto de ‘La Armada’ española en LeasePlan?

RESPUESTA— Hasta hace poco, LeasePlan seguía un sistema de gestión a partir de regiones, en el que por ejemplo Ignacio Barbadillo dirigía el este de Europa e india y Javier Contreras el sur de Europa, incluyendo Australia. Ahora, el sistema de regiones se partió y es más vertical en todo. Antes era más federal. El jefe país era muy capitán de barco, muy decisor en la estrategia local. En cuanto a Jaime Requeijo, salió de la empresa. Y sí, éramos como la Armada Española.

PREGUNTA— ¿En que está centrando sus esfuerzos ahora?

RESPUESTA— He vuelto a ser autónomo y Consultor. En este momento estamos hablando y negociando diversos asuntos. En principio, no busco trabajo en otra empresa, porque la verdad es que me divierte la idea de la consultoría, que ya he vivido.

PREGUNTA— Hábleme de la palabra mágica: Renting. Usted la inventó. Eso dicen, al menos. ¿Cómo fue la cosa?

RESPUESTA— A finales de los 80 no existía el renting. La figura que existía era el arrendamiento financiero y lo vendíamos como leasing operacional u operativo. En España no había legislación al respecto. Y después estaba en boga para edificios, aviones… pero en coches no tenía ningún éxito y, de alguna manera, jugábamos con los nombres que se daban fuera: administración de flotas, leasing operativo… pero eran nombres complejos. En 1989, el Banco de España incorporó a las compañías de leasing como entidades financieras, un poco por operaciones inmobiliarias que se habían hecho y que se interpretaban como algo abusivas… Por ejemplo, amortizar un edificio de 30 plantas en un año. Ojo, la ley lo permitía. Y la cambiaron, y las compañías de leasing pasaron a ser entidades financieras también. Eso cambió un poco todo, empezamos a tener una serie de regulaciones… Pero también podíamos alquilar coches.

PREGUNTA— Y ahí surgió la palabra.

RESPUESTA— Fue en un avión. Cenando. Pero no fue un invento mío, para ser honesto con la verdad, fue copia. Oí esa palabra por primera vez en nuestra compañía [LeasePlan], en Bélgica. No se usaba comercialmente, pero sí coloquialmente, en reuniones. En ningún otro sitio la escuché. Jamás. Y volviendo de Bruselas en el avión me puse a pensar y vi las ventajas: se lee como se escribe, por ejemplo. Tenga en cuenta que era una época en la que todo lo que acababa en -ing estaba de moda: leasing, confirming, había muchísimos -ing. Y precisamente lo que me atrajo del nombre es eso, que se lee como se escribe. Porque leasing se escribe y se pronuncia mal. Y además, el leasing movía miles de millones y tenían una asociación enorme… En esas reuniones de empresas de leasing nosotros, los de los coches, estábamos al final. No te hacían ni caso.

En 1991, más o menos, se produce ese cambio de nombre. Es cuando se me ocurre la palabra renting. Quise proponerlo a las empresas que nos dedicábamos a ello.

PREGUNTA— ¿Qué paso después?

RESPUESTA— Ya había muchas compañías del arrendamiento financiero, y varias nos dedicábamos al alquiler de coche a largo plazo. Es lo mismo, pero con el concepto alquiler no necesitabas ser entidad financiera, luego salías del control del Banco de España. Porque siendo entidad financiera, si hacías leasing de coches no podías incluir servicios, porque no les gustaba. Y además era un lío, porque tenías que hacer contratos diferentes para todo: seguro, mantenimiento… era un lío para nosotros y para el cliente. Con el alquiler podías hacer todo como empresa de servicios, sin problema. Muchos abrimos compañías de alquiler como Avis, Hispamer… Y en 1991, más o menos, se produce ese cambio de nombre. Es cuando se me ocurre la palabra renting. Quise proponerlo a las empresas que nos dedicábamos a ello. Éramos muy pocos, no se crea. ¡LeasePlan tenía 3.000 coches, y éramos de lejos la más grande! Hispamer tendría mil… Les dije: ¿Qué os parece si en lugar de alquiler a largo plazo lo llamamos renting? Gustó, y la cosa es que la palabreja caló. Todos empezamos a usar la palabra renting.

PREGUNTA— ¿El espaldarazo llegó con la Asociación Española de Renting? Ahí se usaba ya la palabra de un  modo directo y claro.

RESPUESTA— Eso es. Fue el punto de partida para la consolidación del término renting. Nos juntamos seis compañías (Hispamer, Avis, Dial, LeasePlan, DB-Carplan y Arval) para definir la que primero queríamos llamar Asociación Española de Arrendamiento Financiero y Administración de Flotas; después, Asociación Española de Alquiler a Largo Plazo y Arrendamiento Financiero…  Y en una de esas concluimos que por qué no llamarnos Asociación Española de Renting. Ése fue el espaldarazo, porque a partir de ahí todas las compañías que se dedicaban al negocio utilizaron la palabra renting. Y nos sirvió mucho para los medios de comunicación. Todos nos preguntábais que qué era el renting.

PREGUNTA— Consolidación del sector, señor Criado. Usted ha estado hasta hace poco en una posición privilegiada como observador. ¿Seguirá el proceso de fusiones y absorciones, de consolidación?

RESPUESTA— Hombre, siempre hay un marco regulatorio legal que hará difícil que se permita una fusión entre grandes. ¿Quién puede comprar una grande de renting? Bueno, mire Athlon con Daimler, porque quiere crecer en el sector, igual que BMW entró en Alphabet. Al final, los fabricantes entran y salen, y Alphabet tenía una vocación que parece mas grande de quedarse, pero también dijeron lo mismo General Motors y Ford en su día… El volumen, al final, empuja a la consolidación porque cuantos más coches compras, más fuerte eres. Pero para las marcas, en cualquier caso, su propio concepto monomarca se lo pone muy difícil porque, al final, si una empresa quiere un BMW y no un Volkswagen, eso no puede cambiarse. En Estados Unidos también ha habido una consolidación importante, la de Element Financial, que ahora es el primer operador allí. Los números son muy espectaculares, pero ojo, no tienen coches. En Estados Unidos, el operador no toma riesgo; en Europa, sí. Y eso hace que haya que observar con detenimiento las cifras.

PREGUNTA— ¿Cree que habrá un ganador final?

RESPUESTA— El sector tiene, como casi todos, un montón de frentes. Hace 20 años podías decir que tu bestia negra era, por ejemplo, Arval, o General Electric, etcétera. Pero ya no pasa eso. Ya no hay más. La preocupación que tienen las grandes empresas hoy es básicamente multifacética: todo lo que vas oyendo sobre Uber, la telemática, coches eléctricos, servicios, carsharing… ¿Cuál va a ganar? No creo que vaya a ganar nadie, sino todos. Pero si hay una característica básica de quién va a ganar es que será el más ágil. No el más listo. Los cambios son más rápidos ahora, y el que más lo sea, ganará. Porque el renting no es el que define lo que quiere la empresa, sino que sirve lo que cree que la empresa necesita. El primero que reaccione más rápido, ganará.

El eléctrico, económicamente hablando, no está ni cerca todavía de estar, lo que no quita de ser algo que va a crecer mucho

PREGUNTA— ¿Ve cerca o lejos la realidad del coche eléctrico?

RESPUESTA— Llevamos 10 años  y más hablando de ellos. El eléctrico, económicamente hablando, no está ni cerca todavía de estar, lo que no quita de ser algo que va a crecer mucho. Pero no por economía, sino por regulación y en el entorno urbano. Y eso es porque llegará un día que un alcalde dirá que en equis tiempo no entra ni un coche de combustión en el centro de la ciudad, y no habrá vuelta atrás. Pero piense que estamos por llegar a los mil millones de coches vendidos en el mundo, y la producción global de eléctricos son 100.000 coches anuales. Europa es muy ombligo, pero si se fija, lo que pasa en Londres es irrelevante en el ámbito mundial.

PREGUNTA— Según su experiencia, ¿cuál es la clave para mantener una cartera sana y con volumen?

RESPUESTA— Mire, lo que es absolutamente primordial es no enfadar e importunar al cliente final. Nunca. En este negocio, si por un mal entendimiento o gestión pierdes una flota, tienes que tener claro que vas a tardar un mínimo de 10 años en poder recuperarlo, si es que lo puedes recuperar. Se puede perder un cliente en un tender por precio. Pero como el cliente sienta que no le has atendido, o que lo has hecho mal, en este negocio no tienes nada que hacer. No es como El Corte Inglés, que cuenta con millones de potenciales clientes y de millones de productos. Hoy venden un producto, mañana no. En este negocio cuesta mucho recuperar un cliente y si algo está claro y tienes que asumir, es que puedes perder ése cliente por precio, y eso le puede pasar a cualquiera, pero jamás por servicio.

NADA PERSONAL

— ¿Se siente más argentino que español? Al revés? Me siento mucho más español. Crecí aquí. Me siento más cómodo en Madrid que en Buenos Aires

—¿Es futbolero? No. Me gusta más el ámbito global, me inclino más por la Champions, el Mundial de fútbol

—¿Alguna persona famosa, o no, en la que se haya fijado como referente?  La verdad es que no. Sí he tenido dos mentores a lo largo de mi vida profesional a los que respeté muchísimo, eso sí.

—¿Algún libro que le haya marcado?  Si tuviera que elegir uno, ‘Sapiens’, del profesor israelí Yuval Noah Harari

— ¿Una película favorita?  Me divierten las de acción y las románticas

—¿Actor o actriz? Charlize Teron, Natalie Wood me encantaba… Y Jacqueline Bisset, también

—Algo que no le guste del ser humano… La mentira. Y el concepto de mentir es muy amplio. Apropiarte del mérito de un colaborador, por ejemplo. Para mi, descalifica totalmente

—¿Y al contrario? La gente que se entrega. Me fascina