Guardo —y cada vez que pasa el tiempo, cada vez con más dificultad— alguna que otra imagen en la retina de Sergio Marchionne, un discreto capitán que supo ver la muerte en los ojos de Fiat en 2006, cuando tomó sus riendas. Y la desafió. Y la ganó, colocando al histórico fabricante como uno de los grandes grupos automovilísticos mundiales.
Recuerdo las ruedas de prensa de Marchionne en los diferentes Salones del Automóvil, esas exposiciones que, fundamentalmente, sirven para que la industria reconozca quiénes son sus líderes reales durante su celebración.
Los líderes que abarcan los grandes titulares. Esos suelen ser los que mandan. Los mediáticos. Los influyentes.
Los que se lucen.
Sergio Marchionne (Chieti [Italia] 1972), fallecido hace dos meses en Suiza por las complicaciones derivadas de una operación en un hombro —esa es la discutida versión oficial—, era un tipo tranquilo. Tranquilo y discreto. Ofrecía a los medios de comunicación mensajes claros, directos y sin circunloquios. En mi ni tan corta ni tan larga vida profesional, sólo he visto en directo tanta expectación, interés y curiosidad suscitados en un directivo en dos figuras: la del ex mandamás del grupo Volkswagen Ferdinand Piëch y otro directivo, que también trabajó en el grupo Fiat: el refulgente Luca di Montezemolo.
Pero, por ejemplo y a diferencia de Montezemolo, Marchionne arrastraba a la concurrencia con naturalidad, sin artificios. Gastaba un andar parsimonioso y algo paquidérmico, y su chepuda fisionomía se posicionaba exactamente en el antípoda del estereotipo de ejecutivo florero. De lo que cabe esperar de un experimentado directivo de automoción. De un genuino car guy que pisa el suelo con determinación y que porta buenos trajes y mejores corbatas.
No piensen que todos los grandes ejecutivos suscitan interés. ¿La razón? Nunca la he podido discernir del todo. Carlos Ghosn, el dios telúrico que comanda Renault-Nissan, es otro imán, otro icono, otro reclamo que deja huella pase por donde pase. Aunque con otro estilo. Ghosn es un genio efectista, Marchionne era un genio del encandile, con esa atractiva calma que enganchaba a cualquiera.
Carisma y personalidades únicas
Recuerdo a otros grandes del motor que, siendo realmente grandes, no atraían a la masa. Bernd Pischetsrieder, quien dirigió el grupo Volkswagen entre 2002 y 2006, era una especie de semidiós, pero me acuerdo como si fuera ayer cómo le entrevisté en un Salón del Automóvil abordándole con total parsimonia. El hombre era inconfundiblemente un personaje poderoso e interesante.
Pero no era una estrella, teniendo todos los mimbres y herramientas para serlo. Marchionne, como Ghosn o Montezemolo, tenía esa bola extra. Ese poder interno. Ese valor añadido.
La gente le rodeaba constantemente en cada evento, como si fuera el Mick Jagger del motor, ese título que para sí quisieran algunos neo y seudodirectivos de automoción como Elon Musk, el patrón de Tesla, que siempre parece más concentrado en responder tuits y sacar su mejor perfil en Facebook que en reflotar los maltrechos financials de su empresa.
¿Y qué les parece la manera en la que Marchionne se metió al universo de las cuatro ruedas en el bolsillo mediante el simple efecto llamada de su espartano modo de vestir? Su sencillo atuendo formado por jerséi y pantalones negros y camisa mayoritariamente azul eran su tarjeta de presentación. De sobra conocida es su explicación sobre por qué iba siempre vestido así. Lo dijo en Estados Unidos en 2011 ante varios periodistas, justo después de que terminase la operación de compra de Chrysler que el grupo Fiat inició en 2009, tras quebrar el constructor de automóviles norteamericano.
“Por la mañana tengo que priorizar. Hace tiempo que decidí llevar sólo jerséis negros, porque para decidir si elijo entre el azul o el negro tardo tres segundos. No quiero desperdiciar esos tres segundos. Mi vida es más fácil así, tardo exactamente un minuto en vestirme y tengo la misma ropa en todos los lugares en los que vivo: en el maldito avión [pasó media vida volando], en Italia y en Suiza”.
El tipo era así. Claro, directo. De un carácter mesiánico hasta la médula.
Eso sí, a pesar del aspecto monacal que transmitía, sin duda una jugada premeditada, Marchionne sí que se permitía un lujo que no ha sido muy notado: la gran cantidad de gafas que utilizaba, con diseños en algunos casos bastante singulares. Seguro que la elección de la montura le quitaba más de tres segundos al día, pero el mensaje no era tan marquetiniano como el del jerséi, desde luego. Se convirtió en una prolongación de su manera de ser, desde luego dentro del universo de automoción.
“Marchionne era el tipo de directivo que te llamaba por teléfono a las cinco de la madrugada como si fueran las 12. Preguntándote directamente por aquello o por lo otro. Y todo eso mientras estabas en la cama, medio abriendo los ojos. Lo difícil era mantener viva la voz, que no pareciera que estabas durmiendo, aunque evidentemente estabas durmiendo”.
En algún que otro artículo he comentado estas mismas impresiones que me confió un alto ejecutivo del fabricante italiano sobre Marchionne.
El momento Opel
Sea o no cierto si sólo necesitaba una butaca para dormir, lo indudable es que su capacidad de trabajo era tan extraordinaria como su estatus de responsabilidad.
Mi memoria guarda también, en el fondo, instantes como una fotografía de Marchionne que no he podido rescatar.
Se le ve muy al fondo de un garaje, en Ginebra (Suiza) y totalmente absorto. Serían mediados de 2009, y la imagen la había tomado algún fotógrafo de la agencia Reuters. Me impactó. Fue una época crucial para el automóvil mundial.
La crisis de crédito de 2008 que provocó una monumental crisis financiera y que desembocó en el crash económico de 2009 se llevó directamente por delante a General Motors (GM), el entonces gigante mundial del motor. Estados Unidos condujo a la quiebra forzada al fabricante y, de seguido, lo rescató resucitándolo con una denominación social nueva y una inyección de 50.000 millones de dólares públicos.
Marchionne fue uno de los grandes gurús en ese momento. Vio lo que muy pocos vio. Chrysler había quebrado, directamente, a comienzos de 2009 —no era tan grande como GM y el Gobierno de EEUU entendió que podía dejarla caer—, y se fue directo a por ella. A comprarla, sí.
No entendí esa jugada. Sitúense en la época. Y recuerden —fundamental— cómo sólo cuatro años antes, en 2005, General Motors tuvo que indemnizar con 2.200 millones de dólares a Fiat por no comprarla. Lo que oyen. Firmaron un acuerdo de suministro común de componentes en el año 2000 que incluía esa cláusula.
Cuando Fiat compró la Chrysler quebrada —el 20% en 2009 y el resto en 2011—, Marchionne fue directo a por Opel, filial europea entonces de GM y hoy en brazos de PSA Peugeot Citroën.
Después del jaleo que habían tenido con GM, no entendía cómo casi un recién aterrizado Marchionne se metía en semejante fregado: comprar una Chrysler que estaba totalmente alejada de los intereses de Fiat, aunque sólo fuera en términos geográficos, e ir a por una Opel que ya en esa época era muy deficitaria, con una losa laboral que se contaba por decenas de miles de trabajadores y con unas ventas estancadas.
La fotografía que les comentaba antes refleja la imagen de apesadumbrada de Marchionne el día en el que tanto el entonces presidente de EEUU como la canciller alemana Angela Merkel le hicieron llegar a Marchionne el mensaje de que Fiat no podría comprar Opel.
En resumen, que ya tenía Chrysler y que no le vendían Opel. Lo cierto es que, en el caso de Merkel, pesaban mucho los 20.000 puestos de trabajo que Opel tenía en Alemania. Y puso 3.500 millones de euros encima de la mesa para sostener la marca. Era una cuestión de Estado, cierto es.
Una jugada maestra
Unos años más tarde, Marchionne explicaría la jugada de Chrysler y su intento de compra de Opel. Obedecía a un pensamiento completamente inverso a lo que casi todo el mundo pensaba.
No se trataba de comprar. De adquirir porque sí. Se trataba de que no te compraran. Ése era el tema. Se hizo la luz. Este tipo es un genio, pensé.
Marchionne se dio cuenta de que el volumen de Fiat, una marca con mucha presencia en Italia, pero, a fin de cuentas, con poca huella en Europa e inexistente lejos del continente, conducía a la compañía a dos puntos: o a desaparecer, o a ser irremediablemente absorbida por otra compañía del sector. Eso era too much para un italiano.
Y vio claramente el poder de modelos como el Opel Corsa, que podría complementarse con su expertise en vehículos pequeños. Para sobrevivir, hay que comprar. O compras, o te compran, le escuché en varias ocasiones a Marchionne. Lo que para muchos era una auténtica locura que iba a conducir a Fiat al fracaso total, esto es, a comprar una Chrysler hundida y una Opel con miles de puestos de trabajo en el aire y pérdidas anuales continuadas, se podría haber convertido años más tarde en poco menos que la jugada del siglo.
Marchionne no veía la compra como una oportunidad de crecimiento. No. Él mismo afirmó que era una tabla de salvación para Fiat. Tenía muy claro que la escala de tamaño que tenía Fiat convertía la marca italiana, con firmas de enorme prestigio y futurible rentabilidad como Ferrari y Maserati, en un caramelo muy apetecible y, sobre todo, vulnerable en un mundo de la automoción que en la crisis de 2009 reconvirtió a buena parte del sector.
El grupo Fiat es hoy el séptimo fabricante mundial por ventas con sus activos de Chrysler incluidos, impulsados por la adorada Jeep. Y 10 años después de los acontecimientos que hemos relatado, Opel pasó a manos de PSA Peugeot Citroën.
¿Se imaginan si la hubiera comprado Marchionne? Bueno, Opel añade un millón de vehículos anuales a PSA, y esa cifra le habría sumado a Fiat. Se acercaría al sexto grupo por ventas mundiales, Ford, que tiene 6,6 millones.
Pero esa no es la jugada, sino la inversa. Precisamente la que pensó Marchionne. Si Fiat no hubiera comprado Chrysler, vendería dos millones de coches menos que los que venden hoy en día y su posición no estaría tan despejada como lo está en la actualidad.
Sin Marchionne, sin el timón del gran capitán, Fiat quizás no sería hoy el grupo FCA (Fiat Chrysler Automobile Group). Sería otra cosa. O parte de otra cosa.
O nada. Quién sabe.
