PREGUNTA—¿Cómo se ha desarrollado su trayectoria profesional en el sector? Cada vez se ven más posiciones de mujeres en las posiciones más elevadas de las compañías y quería saber cuál ha sido su experiencia.
RESPUESTA— Si hablo de lo que he vivido personalmente, ha sido un proceso muy natural. Tengo más de 20 años de experiencia en el sector del automóvil y nunca he vivido una diferencia entre mujeres y hombres dentro de las empresas en las que he trabajado. En mi caso lo he vivido, como le comentaba, de un modo muy natural. He tenido la oportunidad de trabajar en varios países, descubrir varias culturas, adaptarme a varios mercados y esto ha marcado un punto fuerte de mi experiencia, que es la capacidad de adaptación y la de liderar equipos diferentes en diferentes mercados.
PREGUNTA— En regiones diferentes.
RESPUESTA— Sí, sí… He trabajado en Argelia, por ejemplo, donde aprendí a manejar el crecimiento muy rápido y, entonces, ser ágil. En Portugal, donde creo que tienen una fuerza muy potente a través del multimarquismo y de estar muy cerca del cliente… En Francia me di cuenta de la fuerza que tiene una gran marca como Peugeot en un mercado local. En el caso español, y aunque apenas llevo pocos meses en el cargo, tengo clara la sensación y la importancia de que solo estando juntos se pueden conseguir resultados. Creo que esto es cada vez más importante, así como el concepto de cercanía, que es trascendental. Estar muy cerca del cliente, de la red de concesionarios, de los equipos…
PREGUNTA— Son muchas marcas dentro de la compañía, con muchos perfiles…
RESPUESTA— Eso es. Pienso, además, que la diversidad es siempre algo positivo porque te permite tomar decisiones con perspectivas diferentes y es muy complementario contar con personas diferentes en el equipo, sobre todo en un mercado muy complicado, en plena transformación, como es el sector de automoción actual. Por ejemplo, y dentro de Stellantis, tengo que decir que es completamente natural el hecho de contar con mujeres en varios puestos de responsabilidad. Y lo vemos como una ventaja competitiva, además, un punto positivo para mejorar la performance de la empresa.
PREGUNTA— Ha comentado el concepto de ir de la mano, juntos, de equipo… Me acabo de acordar de España, que precisamente ha ganado el Mundial de fútbol por ser un equipo respecto del concepto de individualidad. Ese ha sido su gran mensaje.
RESPUESTA— Exactamente y, al final, ese es mi trabajo. Cuando hablamos de equipos, de la red o de nuestros propios equipos de Stellantis, hemos de crear las condiciones para que cada uno dé lo mejor de sí mismo. Y, al dar lo mejor de sí mismos, se forma un equipo en conjunto y con una misma visión estratégica. Esto es muy importante y esa es una parte clave en mi trabajo en el día a día.
Cuando hablamos de equipos, hemos de crear las condiciones para que cada uno dé lo mejor de sí mismo
PREGUNTA— Cuando llega a España, y aunque esté acostumbrada a gestionar grandes equipos, ¿Qué diferencias ha visto entre el nuestro y otros países? ¿Cuáles han sido sus primeras sensaciones?
RESPUESTA— En primer lugar, escuchar. Y luego, seguir escuchando [ríe]. Escuchar es la clave, lo más importante, ¿no? Escuchar a la red de concesionarios, a los equipos y a los clientes, porque antes de pretender transformar una organización hay que entenderla profundamente. Siempre ha sido mi manera de hacer las cosas. Cuando llego a un nuevo puesto, y siempre lo he hecho así, tengo un encuentro con todos los equipos. Con todos. He pasado de tener encuentros con 20 personas a 40, una a una, luego con cien… y ahora con 400 personas. Una por una, en formato entrevista. Es mi manera de hacerlo porque es el método más potente y personal para coger la temperatura de la empresa, para sentir el mood real de los equipos. He visitado mucho a la red de concesionarios, ya hemos hecho una convención y muchas reuniones con ellos y con los equipos. Es esencial conocer y sentir a cada una de las personas. Todavía no he completado las reuniones con todos, pero poco a poco lo conseguiremos. Porque escuchar no es esperar. Escuchar es la primera etapa que hay que cumplir para actuar mejor de modo posterior. Actuar y tomar decisiones no es nada fácil, pero si lo haces después de escuchar adecuadamente, tiene más sentido. El ejecutivo debe escuchar, pensar bien y después actuar. En mi caso, ya tengo varios planes en mente.
PREGUNTA— Ha superado ya sus primeros cien días en el cargo. ¿Cuáles van a ser sus apuestas principales?
RESPUESTA— Ahora, desde este mismo mes de septiembre, tenemos que volver con mucha visión de negocio y energía para acometer con éxito el plan de transformación.
PREGUNTA— En eso tendrá mucho que decir, precisamente, el factor humano que antes comentaba, ¿verdad? Cada vez es más complicado teniendo en cuenta que las corporaciones cada vez son más grandes…
RESPUESTA— Sí, sí, esto es así y lo trascendente es el trato personal, como con el propio cliente. No sé, lo que me gustaría que dijera la gente, algunos años después de haber liderado Stellantis en Iberia, sería que la empresa está más cerca de los clientes, más cerca de los equipos y más cerca de la red de concesionarios. Al estar más cerca, tener más cercanía, los resultados llegan después y de un modo natural.
PREGUNTA— ¿Cuál es su visión para Stellantis en el mercado, ya que dirige tanto España como Portugal?¿Dónde quiere haber situado a Stellantis?
RESPUESTA— Dirijo los dos mercados, efectivamente. Lo primero que tenemos que tener en mente todos es que Stellantis es una referencia en el sector del automóvil, tanto en Europa, donde somos el segundo grupo fabricante, como en España, donde también somos segundos. Tenemos una responsabilidad como grupo clave en Europa, y es seguir siendo competitivos a nivel europeo y a nivel mundial. Pero, además, pienso que no solo es una responsabilidad de Stellantis, sino una responsabilidad de todo el sector industrial de automoción europeo. Bajo mi punto de vista, mi visión a largo plazo es que sigamos siendo competitivos y consolidar la transformación y evolución de la manera con la que gestionamos nuestros clientes. Dentro del plan FaSTLAne 2030 hemos puesto en marcha nuevas alianzas y colaboraciones que son imprescindibles y España forma parte de los países en los que estas colaboraciones van a tener más impacto. Ya estamos trabajando en nuevas alianzas para la planta de Madrid y para la planta de Zaragoza, por ejemplo. Esto es imprescindible. Pero, quizás para contestar mejor a su pregunta, se trata de lo que le comentaba, de que la empresa esté cada vez más cerca del cliente, de la red de concesionarios y de los equipos. Y lo vamos a conseguir aprovechando nuestro catálogo de marcas, que cuenta con una fortaleza enorme, y siendo extremadamente competitivos. En un mercado como el español, que es de una elevada competitividad, es imprescindible serlo y estar muy pegado al cliente para responder a sus necesidades, así como a los equipos internos. Estoy convencida de que cuanto más cómodos, implicados y seguros estén, darán lo mejor de ellos.
Tenemos una responsabilidad como grupo clave en Europa: seguir siendo competitivos en Europa y en el mundo
PREGUNTA— La gran mayoría de directivos a los que preguntamos cuando aterrizan en España y observan el mercado comentan eso que ha señalado, que el español es un mercado extremadamente competitivo.
RESPUESTA— Es algo muy conocido y vox pópuli en el entorno europeo. El mercado español combina dos cosas: una alta competitividad y poca fidelidad. Las dos cosas.
PREGUNTA— Todo lo bueno…
RESPUESTA— Sí, sí [ríe]. Esto lo convierte todo en una cuestión más difícil, más challenging, por así decirlo, para los actores del sector. Pero también tiene el lado positivo de que este desafío constante que tiene el sector del automóvil español nos pone a prueba cada día para intentar ser mejores y buscar soluciones de modo constante. El cliente español es exigente.
PREGUNTA— Le cambio un poco el tercio hacia la movilidad. En los últimos seis años, todo ha cambiado por completo en lo tocante de cómo se mueven las personas. Han surgido multitud de nuevos negocios, algunos rentables, otros no… ¿Cómo lo ve y dónde cree que puede haber un negocio interesante para su compañía?
RESPUESTA— El mercado está cambiando de un modo muy rápido, existe una alta y constante transformación. Por eso hemos de trabajar siempre muy cerca del terreno y del cliente y, lo que es más importante, entender bien cómo se mueve y adaptarnos a ello. Es algo en lo que hemos evolucionado mucho, por ejemplo, en el ámbito del renting y de las flotas, en el B2B, promoviendo múltiples modelos de financiación para los clientes que facilitan mucho las cosas más allá del crédito clásico. Y en el ámbito del renting qué voy a decirle que no haya comprobado usted en los últimos años. Todo se está moviendo muy, muy rápido y, por lo tanto, tenemos que ir muy rápido. La adaptación que le comentaba. No sé dónde estará el mercado dentro de dos o tres años, pero la mejor manera de prepararse para lo que viene es estar muy cerca, muy pegaditos al terreno y adaptarnos con rapidez. Esto es esencial para el cliente particular, pero vital para el profesional. Siempre que existe una nueva necesidad de un cliente se intenta crear un equipo de trabajo, un proyecto ágil y rápido y le respondemos. Y se lo digo al equipo cada día: estamos aquí para pensar por y para el cliente. Si nos pide algo diferente, ahí estaremos y de una manera humilde y flexible, porque los clientes a los que servimos también tienen retos y challenges que cumplir.
Estamos aquí para pensar por y para el cliente. Si nos pide algo diferente, ahí estaremos
PREGUNTA— Nada está marcando más el mercado corporativo en los últimos ejercicios que el concepto de adaptación, que está marcando el éxito o el fracaso de las compañías.
RESPUESTA— Sin adaptación, a pesar de tener los mejores productos, el mejor precio, todo lo que se quiera, no se puede dar el éxito. He vivido en varios países, en varios mercados, y al final creo que es algo muy, muy importante. Porque adaptarse quiere decir que entiendes el mercado. Y no es fácil, ¿eh? Hay personas a las que les viene bien adaptarse, y gente a la que le cuesta un poco más. Por eso hay empresas, grandes empresas, que de un día a otro pueden perder un poco de grip al no adaptarse ni del modo correcto ni a la velocidad adecuada.
PREGUNTA— Quería preguntarle también qué le parece el hecho de que se aprueben ayudas para electrificar la sociedad, para electrificar vehículos. Y también si estas políticas se están aplicando de modo correcto en el ámbito del vehículo de empresa, del renting. En cualquier caso, parece que, en el caso español, estamos yendo a una velocidad diferente que el resto de Europa en el ámbito eléctrico…
RESPUESTA— Diría que las ayudas, por supuesto, son imprescindibles para ayudar a las empresas y a los actores del sector. Pero más que el importe de las ayudas, considero que la estabilidad de las mismas es muy importante. Los gestores de flota necesitan previsibilidad, y nosotros también, para tener clara la estrategia de transición energética, saber de un modo concreto hacia dónde vamos. La regulación debe redundar en un marco de utilización, de gestión, que sea positivo, y para serlo tiene que ser estable en el tiempo. Pediría que dispongamos de más visibilidad, porque creo que la electrificación es una realidad, sí, pero con varias velocidades en función del país que se trate. Y permítame que le haga un apunte al respecto: pienso que no hay necesidad de forzar o imponer una tecnología a los clientes a los que, como le he señalado en toda la entrevista, hay que acompañar de modo constante, también en lo tocante a la transición energética. Me gustaría recordar que cada empresa, según su etapa vital o el sector en el que esté inscrito, tiene unas necesidades determinadas y que estas no siempre son las mismas. Nuestra obligación, y también nuestra fuerza dentro del grupo Stellantis, es proporcionar ese poder de elección a los clientes. Dicho esto, el proceso de la electrificación es una realidad. Dentro del plan FaSTLAne 2030, todas las hipótesis se han hecho con una previsión de ventas eléctricos en Europa que se van a triplicar. Pero creo que más que el importe, lo importante es la estabilidad de las mismas, porque esto nos permite a nosotros y a los clientes tener una estrategia de transición energética.
PREGUNTA— Y en todo ello, ¿Cómo encajar el Coste Total de Adquisición o TCO actual del eléctrico respecto de la combustión?
RESPUESTA— Aquí se manifiestan de modo directo lo importantes que son las ayudas, porque son fundamentales en este momento para mitigar el exceso de coste actual del vehículo eléctrico en relación con el de combustión.
PREGUNTA— ¿Qué opina de la normativa europea, aún en negociación con el sector de flotas, que afectará a las empresas de leasing, renting y a todas las de determinado tamaño a partir de 2030 exigiendo, en el caso de España, casi que matriculen al año un 40% de vehículos eléctricos? Mi pregunta se dirige más hacia el vehículo comercial, porque es un objetivo que parece complicado de cumplir.
RESPUESTA— La electrificación, como norma general, tiene que ser sostenible. Sostenible para la industria, para los clientes y para la red. Al final, forzar las cosas será complicado. Pero también veo que la Unión Europea ha abierto el diálogo al respecto de una manera constructiva, lo que seguramente reportará a la industria y las empresas más flexibilidad. Todavía estamos en ello. Es cierto que cada vez se comenta más que ningún constructor europeo de vehículos comerciales está cómodo con los objetivos de electrificación que se han planteado. Aquí no estamos hablando de que este mercado de comerciales, el electrificado, se desarrolle un poco más, sino de casi crear un mercado nuevo, por lo que vuelvo a lo mismo de antes, el concepto de cliente, que en este punto no ve esa necesidad. Los fabricantes, y entiéndame la expresión, podemos ‘crear’ un poco de mercado, pero hasta cierto punto, ¿no? Pensémoslo todos, no podemos crear un mercado que los clientes no están buscando, salvo en el ámbito de la última milla, donde se están dando los primeros pasos.
PREGUNTA— Esta es la realidad del mercado, desde luego.
RESPUESTA— Sí, la última milla, y por supuesto esta necesidad hace que agilicemos las propuestas para nuestros clientes. Hemos puesto en marcha un plan muy potente al respecto que se basa en la paridad de coste de oferta entre el eléctrico y el vehículo de combustión en el apartado de comerciales. Es una propuesta muy potente, muy agresiva con la que ya estamos obteniendo resultados en los pedidos, que está creciendo mucho, aunque aún no sea suficiente para alcanzar el objetivo que tenemos. Por eso a la cuestión de las ayudas que planteaba antes, que son necesarias pero que tienen que ser estables, añadiría que la regulación debe de ser coherente. No puedes fijar objetivos que no sean alcanzables y que no se puedan cumplir. La normativa europea debe ser coherente.
Emisiones y flotas: No puedes fijar objetivos que no sean alcanzables y que no se puedan cumplir: han de ser coherentes
PREGUNTA— Quizás haría falta un plan más integral, ya que no sé si se cuenta con los inputs de todos los actores del mercado.
RESPUESTA— Quizás echemos en falta un poco de lo que ha habido en ocasiones anteriores, sí. Cuando se hacían planes de esta envergadura, con este calado, se contaba con el input de todos los actores del mercado y se tenían en cuenta. Hay que recordar que, en nuestro caso, la financiación es decisiva. Si, por ejemplo, el sector financiero no apoya este plan, se quedará a medio camino. Al final, nosotros somos muchas veces más cercanos al cliente que lo que puedan estarlo algunas autoridades. También es nuestro trabajo hacerles entender lo que necesitamos.
PREGUNTA— Continuando ahora con empresas, ¿cuál es su estrategia al respecto? Stellantis tiene un historial enorme en el ámbito corporativo.
RESPUESTA— En primer lugar, y con la experiencia de mis primeros meses en la empresa, diría que se están haciendo bien las cosas, he visto un equipo muy fuerte, sobre todo en las relaciones con los clientes. y cuando digo clientes, me refiero también a los socios, a los partners… Esto es muy, muy importante y considero que Jesús [Cenalmor, el responsable de B2B de Stellantis], que lidera el equipo, están haciendo muy bien las cosas. Mi papel no es cambiar las estrategias. Primero, porque la tenemos muy clara desde que se ha aprobado el nuevo plan global. Sabemos lo que lo que tenemos que hacer, lo que necesitan nuestros clientes y les escuchamos cada día para ejecutar la estrategia más rápido. Esto es lo que más marca la diferencia con nuestros competidores.
PREGUNTA— Parece una persona muy enfocada en los hechos, en actuar. En las grandes compañías, se habla mucho, pero se hace poco.
RESPUESTA— Puede ser que sea sí porque he tenido la oportunidad y la suerte de tener una carrera con varios puestos estratégicos, operativos. Con toda la humildad de mi experiencia, considero que las mejores estrategias son las que funcionan en el terreno. Siempre le digo al equipo que hay que pasar del PowerPoint a la realidad. Porque el PowerPoint puede ser maravilloso, pero, si no está ejecutado, no sirve para nada. Ese es mi trabajo, pasar justamente del PowerPoint a la realidad. He tenido la oportunidad de gestionar redes de concesionarios. Es muy importante, en la hora de dirigirse a una red, entender la vida cotidiana de una concesión. Otras posiciones han sido más estratégicas como el anterior puesto que he tenido, dirigir Peugeot en Europa, una marca que más o menos representaba el 45% de los volúmenes anuales de Stellantis. Esa tarea era más estratégica. En mi carrera siempre he querido tener una experiencia múltiple, no solo desde la oficina, sino desde el terreno. Al principio de mi carrera, con 25 años, veía el hecho de ser más operativa que estratégica como una debilidad. Muchos años después, que he estado en los dos lados, lo veo como una fuerza.
PREGUNTA— Al final, y no son palabras vacías, hablar es muy fácil…
RESPUESTA— Sí, y a mis equipos le digo siempre que prefiero una acción que sea implementada al 70% que otra acción maravillosa, perfecta, pero que no se ejecuta. Pienso que la ejecución y la velocidad de ejecución marcan tu diferencia con los competidores. Aunque también pienso que es necesario entender bien las cosas, en un sentido amplio de la expresión, porque a veces pasamos mucho más tiempo actuando sin entender la raíz de la causa de una determinada cuestión. Por supuesto, una vez que se entiende correctamente la situación, hay que actuar y comprobar los resultados. Soy muy de cifras, de ver el resultado, de ajustar, de actuar. Siempre queremos más.
PREGUNTA— Me gustaría preguntarle por la red de concesionarios. En los últimos años ha habido muchos movimientos. Muchos han salido hacia fabricantes chinos. ¿Cómo lo observa? Porque, aunque sea entre comillas, se ha producido un fuerte terremoto en este apartado en pocos años…
RESPUESTA— Le resumiría diciendo que la red es una ventaja comercial y frente al cliente imprescindible dentro de nuestro negocio. Dicho esto, contamos con una red muy potente en España, con una muy buena capilaridad manejando marcas de manera histórica, y les damos la oportunidad de incrementar su huella comercial al contar con un extenso portfolio de marcas. Muchos han crecido con una marca, Citroën, Opel, Peugeot… y al final se van desarrollando y actuando para convertirse, como así los denominábamos en interno, en un champion de Stellantis por representar la mayoría de nuestras marcas. Para mi, es una fortaleza, una ventaja. Le voy a contar una cosa al respecto. Mi designación para este cargo se produjo el 8 de abril pasado en París y el 9 ya estaba en España. Lo primero que hice fue verme con el equipo y lo segundo, en el primer instante que tuve, reunirme con las asociaciones de la red de Stellantis. Posteriormente he ido visitando a los concesionarios en varias ciudades. Tenemos muy clara la estrategia de red y es con ellos, con contratos indefinidos que justo estamos firmando ahora. Tenemos una relación tranquila, serena y cercana con la red.
PREGUNTA— ¿Cómo considera a los fabricantes chinos? ¿Son una oportunidad o una amenaza?
RESPUESTA— Diría que la realidad es que nos desafían. Como constructores europeos clásicos, representan un desafío. La competencia está bien porque nos desafía, nos cuestiona, pero también nos hace ser mejores. Y si no hubiéramos tenido esta competencia china, no habríamos sellado alianzas y colaboraciones que también están acelerando nuestro negocio. Por un lado, hay que respetar a los competidores de donde vengan, porque la competencia sirve para beneficiar al cliente final, nos impone ser mejores. Hay que respetarles, por supuesto, pero también ser conscientes de nuestras fortalezas. Tenemos millones de clientes, décadas de relación de confianza con ellos y una huella industrial que no se crea de un día para otro. Tenemos confianza en nuestra capacidad y creo que las alianzas que estamos haciendo son acertadas.
PREGUNTA— Por ejemplo, la que mantienen con Leapmotor.
RESPUESTA— Eso es. No he trabajado con esta alianza pero, para entenderla, creo que es bastante única, es un acuerdo muy potente que nos da al final una marca, una fuerza más dentro del grupo que manejamos en el día a día y la ofrecemos a nuestra red tanto para el mercado de empresas como para el de particulares. Es un complemento tanto para la red como para los clientes y para nosotros en términos de ventas y de rentabilidad.
PREGUNTA— ¿Le parecen adecuadas las medidas proteccionistas que se están implementando tanto en Estados Unidos como en Europa respecto de los fabricantes chinos? ¿Le parecían necesarias?
RESPUESTA— Como dicen aquí, yo creo que es poner puertas al campo. Todos tenemos una responsabilidad dentro del ecosistema y, como fabricantes, tenemos que desarrollar y mejorar nuestra competitividad. Ese es nuestro deber, ¿no? Tenemos que seguir siendo competitivos. También creo que las autoridades tienen también un papel, el de crear las condiciones para que seamos competitivos.
A los jóvenes les gusta la multimodalidad, cambiar. Usar la bicicleta, pasar el escúter eléctrico, saltar al carsharing después…
PREGUNTA— Lo importante es que haya igualdad de condiciones.
RESPUESTA— Efectivamente, tenemos que tener una coherencia entre lo que nos piden, los esfuerzos que tenemos que hacer y el cuadro regulatorio, porque si no hay consistencia, técnicamente a veces desempeñas un papel que ni el Excel lo soporta. Tiene que haber unas reglas del juego claras que también protejan nuestra producción industrial.
PREGUNTA— Le cambio completamente de pregunta. La sociedad está cambiando mucho, y sobre todo el público más joven, con los automóviles. Cada vez se comenta más que hay menos interés del público, sobre todo el más joven, por adquirir automóviles. ¿Qué opina de todo ello? ¿Cree que hay algo por lo que se pueda conseguir enganchar o reenganchar a este público más joven? ¿O piensa que sigue habiendo el mismo interés?
RESPUESTA— Hay que escuchar al cliente, como he dicho desde el principio. Creo que a los jóvenes les gusta la multimodalidad, cambiar. Usar la bicicleta, pasar el escúter eléctrico, saltar al carsharing después… Y luego al coche. No sé usted, pero yo sigo viendo unos jóvenes que siguen teniendo ilusión por tener su primer coche. Tampoco podemos obviar que un joven, por su edad y su ciclo de vida, no necesita de modo imperioso un coche todos los días… Por eso tenemos que participar de esa necesidad ofreciendo una movilidad multimodal que responda a todas las necesidades del cliente. Respondiendo directamente a la pregunta, creo que sí, que la gente se mueve muchísimo hoy en coche. No creemos que el mercado vaya a explotar, pero el europeo, por ejemplo, estará alrededor de 15 millones de unidades cada año desde hoy hasta 2030. Son buenas cifras y los jóvenes también participarán de ello.
PREGUNTA— ¿Tienen alguna previsión de mercado de la compañía para este ejercicio? ¿Qué lanzamientos prevén realizar a corto plazo, especialmente en el ámbito corporativo?
RESPUESTA— Lo que estamos viendo es que tenemos la suerte de estar inmersos en un mercado dinámico que está subiendo, lo cual es muy positivo. Además está subiendo en todos los canales, en B2C, en B2B, en rent a ca… y esto crea una dinámica.
PREGUNTA— ¿Aguantarán las alzas hasta el final de año?
RESPUESTA— Trabajamos con un mercado que es más o menos estable en relación con el año pasado. En general, ajustamos el mercado cada mes en función de lo que vivimos, pero siempre teniendo en cuenta que este mercado es profundamente dinámico.
PREGUNTA— ¿Y en cuanto a los próximos lanzamientos?
RESPUESTA— Hay lanzamientos muy potentes y me gustaría centrarme en dos. El primero es el Peugeot 208 eléctrico, que además se fabrica en Zaragoza sobre una plataforma completamente nueva. A pesar de que el mercado español no sea el más electrificado de Europa, el lanzamiento del 208 de cero emisiones es un gran ejemplo que demuestra que puedes lanzar un coche más tecnológico con un 20% menos de costes. El segundo modelo es el E-Car, un proyecto europeo que estamos desarrollando varios fabricantes de automóviles de modo conjunto con un precio de venta que estará por debajo de 15.000 euros, sin contar con incentivos. Será un coche pequeño, pero muy competitivo. Los dos vehículos reforzarán, por un lado, la competitividad de nuestra oferta eléctrica, y en función de lo que quieran los clientes españoles tendrán un precio muy competitivo. Por otro lado, su lanzamiento refuerza nuestra presencia en el segmento ‘C’. En el segmento ‘B’ vamos a tener siempre renovaciones y nuevos modelos, nuevas fases, pero ser más fuertes en el segmento C es clave. Es el más importante en Europa y España, donde hay más rentabilidad para todos.
PREGUNTA— Una última pregunta. ¿Qué opina de la inteligencia artificial y cómo se está desarrollando a una velocidad pasmosa en la automoción?
RESPUESTA— Desde luego, y todo lo que sea tecnología, innovación… nos interesa muchísimo. Es una manera de buscar fuera, de un modo rápido, lo que a lo mejor no podemos hacer nosotros en interno. De hecho acabamos de firmar un acuerdo con Mistral AI, que es un líder europeo de inteligencia artificial y que nos va a aportar muchas soluciones en el ámbito de la ingeniería, la producción, la experiencia de cliente…
PREGUNTA— ¿Es de ámbito mundial el acuerdo?
RESPUESTA— Sí, sí, mundial. Es una colaboración muy estratégica.
