Miren Egaña (Just Eat): «Anticiparnos a la Ley Rider nos supuso una clara desventaja competitiva durante años»

PREGUNTA— ¿Cuáles son los principales retos a la hora de abordar la logística, clave en una empresa como la suya?

RESPUESTA— Nuestro reto principal es asegurar que todos los repartos se hacen en menos de una hora en cada ciudad en la que operamos. En el delivery, cada minuto cuenta. Este objetivo se asienta en dos pilares principales: la planificación o la anticipación, como quieras llamarlo, y la reacción o el trabajo en tiempo real. Funcionan en dos fases: cada semana, estimamos lo que ocurrirá en términos de pedidos la siguiente semana en base al clima, las prácticas habituales de los usuarios y los eventos específicos, como encuentros deportivos o el encendido de las luces de Navidad, por ejemplo. Esta planificación nos permite saber, más o menos, cuántos repartidores tener, donde ubicarlos y qué posibles problemas de tráfico podemos enfrentar para llegar a un destino. Pero si la anticipación no se ajusta a la realidad, los tiempos de entrega se dilatan y los usuarios son los que sufren. Por eso, a la vez, está la reactividad inmediata en tiempo real, que entra en juego cuando las cosas suceden diferente a lo estimado o surgen contingencias como calles cortadas, atascos o problemas meteorológicos. Contamos con un equipo que, mientras la aplicación está funcionando, permite ir ajustando la operativa en tiempo real. Es vital que los repartidores que están en la calle sepan que tienen equipos detrás que miran lo ocurrido, que les dan indicaciones, que no están solos.

PREGUNTA— La empresa acaba de cumplir 15 años en España. ¿Cómo han mejorado la eficiencia y la operativa en este tiempo?

RESPUESTA— Just Eat lleva 15 años en el país y es una de las plataformas de referencia en cuanto a delivery, con más de 32.000 partners y una cobertura territorial muy extensa. Nuestra red de repartidores ha pasado por un proceso muy importante de profesionalización, anticipándonos a la Ley Rider.

Estamos convencidos de que en el futuro tendremos flotas de coches para determinados tipos de reparto

PREGUNTA— ¿Cómo se adelantaron a esta ley, que obliga a las empresas de delivery a contratar a los repartidores como personal laboral?

RESPUESTA— Un año antes de la promulgación de la Ley Rider en 2021, lanzamos nuestra propia flota de reparto con repartidores contratados directamente por Just Eat. Hemos estado operando bajo este modelo durante más de cuatro años, hemos adquirido experiencia y hemos perfeccionado el conocimiento necesario para gestionar planificaciones, reparto de vacaciones, bajas y el pago de horas base y complementarias. Como fruto de este trabajo, hemos firmado dos convenios colectivos de empresa. El primero se firmó en 2022, pionero en el sector y el segundo acuerdo lo firmamos a principios de este año. Hemos reforzado lazos con los representantes de los trabajadores: el primer convenio se firmó con UGT y CCOO, y al segundo incorporamos también a Fetico. Ahora, estamos viendo que los competidores que se mueven ahora al modelo de empleados contratados, que marca la Ley Rider, están encontrando muchas dificultades. Esto se debe a que la gestión de flotas de cientos de repartidores contratados no es sencilla y se pierde la flexibilidad en costes, reactividad y agilidad que proporcionaba el modelo de falsos autónomos.

PREGUNTA— Fueron pioneros en cumplir y han impulsado además que el sector se profesionalice. ¿Cómo les ha afectado e influido este proceso de anticipación?

RESPUESTA— Hemos tenido una clara desventaja competitiva durante años en términos de costes y de cuenta de resultados, porque el modelo de empleados ofrece menor flexibilidad y requiere estimaciones mucho más precisas. Hemos optado por cumplir la ley y aún así, aún vemos falsos autónomos en la calle.  En cuanto a reputación, hemos hecho muchos esfuerzos para que se conozca nuestro modelo. Los repartidores de las distintas ciudades sí conocen las diferencias entre nuestra forma de contratación y las condiciones de la competencia pero, desafortunadamente y pese al esfuerzo, el consumidor final en ocasiones nos mete en el mismo saco que al resto, a pesar de que nuestros repartidores tienen contrato laboral indefinido. Es un sector muy mediático donde no es fácil que el mensaje llegue a todo el mundo.

PREGUNTA— Tienen 3.000 repartidores pero, en términos de flota, ¿cuántos vehículos poseen? ¿Cuál es la configuración actual?

RESPUESTA— Tenemos más de 1.500 vehículos y el 99% son eléctricos. Trabajamos con tres proveedores principales: Zoomo y Cooltra, con los que llevamos ya más de tres años y Panda Go, nuevo de este año. Gracias a éste último, hemos incorporado el nuevo vehículo S01 de Silence, que son motos ensambladas en Barcelona con una autonomía de más de 100 kilómetros. También utilizamos la Super Soco de V Moto y la Niu. La moto es fundamental para garantizar las entregas en menos de una hora. Seguimos buscando siempre la mejor configuración de vehículos y hacemos proyectos pilotos con nuevos modelos, incorporando gradualmente las nuevas tecnologías para minimizar el riesgo operativo de cambiar, de repente, toda la flota.

Gestionar una flota propia implica una complejidad enorme, pero también nos permite ofrecer una experiencia mucho más controlada

PREGUNTA— ¿Qué innovaciones han incorporado para gestionar la carga de estos vehículos eléctricos?

RESPUESTA— Hasta ahora, modelos como Super Soco y Niu no nos permitían hacer carga distribuida por las ciudades. Estas motos había que enchufarlas o ir cargando las baterías, una tarea que se hace sobre todo en nuestros centros logísticos. De este modo, todos nuestros repartidores tienen que salir del hub que tenemos en Madrid, y así no logramos tampoco una distribución óptima por la ciudad. Durante el año pasado, implementamos un proyecto para descentralizar la carga y lograr una operativa más fluida. Con los nuevos vehículos Silence (de Acciona), empezamos a utilizar battery stations (estaciones de carga) en diferentes puntos de la ciudad. También estamos realizando pilotos en Barcelona con armarios de carga, donde los repartidores pueden sacar una batería cargada y hacer el cambio inmediato. La incorporación de estas tecnologías hay que probarla cuidadosamente para asegurar que encaje con la operativa y que no ponga en riesgo la seguridad de los repartidores.

PREGUNTA— Acaba de mencionar el hub logístico. ¿Cómo funciona?

RESPUESTA— En el centro logístico, tenemos fundamentalmente tres cosas: personas, es decir, el equipo que gestiona a todos los repartidores; equipamiento, para aportar todo el material a nuestros repartidores tanto de operación, como son las mochilas o chaquetas como de seguridad (cascos, guantes, crema de sol…) y los vehículos. No todos están aquí porque, si no, el reparto se complicaría pero muchos sí, los que necesitan recarga sobre todo. Si un repartidor usa su propio vehículo (una bici o una moto remota), buscamos que su punto de inicio esté lo más cerca posible de su casa. Sin embargo, los que utilizan motocicleta de Just Eat sí tienen que salir desde el hub. Es un ecosistema muy interesante, hay zonas de descanso, minicocina… Tenemos días de puertas abiertas para que los repartidores de la empresa y los de fuera conozcan bien este espacio. Tienen mucho éxito.

PREGUNTA— ¿No usan bicicletas?

RESPUESTA— Si, hay repartidores que utilizan bicis, sobre todo, en zonas de cero emisiones en algunas ciudades. Pero no las tenemos en flota. Suelen ser vehículos propios de los repartidores y les pagamos por kilómetro. Las bicicletas eléctricas se han abaratado mucho y es más fácil que un trabajador tenga la suya propia. Sin embargo, en las motos, tanto el precio de entrada como las reparaciones son más caros y por eso los tenemos en flota con distintos acuerdos con compañías.

Hoy operamos con más de 3.000 repartidores contratados directamente en más de 60 ciudades

PREGUNTA— ¿Cómo afecta la complejidad de la normativa de las Zonas de Bajas Emisiones (ZBE) en las distintas ciudades a la operativa de Just Eat, y de qué manera ajustan sus algoritmos para gestionar estas restricciones de movilidad?

RESPUESTA— La gestión de las Zonas de Bajas Emisiones (ZBE) en las ciudades representa un desafío logístico considerable, no está siendo fácil. La problemática principal es que, aunque la obligación de tener ZBE es general, la normativa varía en cada ciudad (zonas específicas, horarios, etcétera), lo que obliga a aterrizarlo después ciudad por ciudad. Además, las diferentes ciudades están avanzando a diferentes velocidades en la aplicación de estas normativas. Para Just Eat, el primer paso es comprender la normativa de cada municipio y luego ajustar la operativa lo más rápido posible. El algoritmo de asignación de pedidos es crucial, ya que debe ser configurado para entender en qué zonas pueden entrar las motos y en qué zonas no pueden entrar las motos. Por ejemplo, en Madrid, se definió una zona donde se opera exclusivamente con bicicletas. Concentrar las bicicletas en las ZBE, que normalmente coinciden con los centros urbanos, incrementa la eficiencia porque en estas zonas hay más densidad de pedidos y los repartos son más cortos y más rápidos. Pero si la operativa no se ajusta correctamente en el algoritmo, la flota puede volverse ineficiente, por ejemplo, si se saca a una bicicleta de la zona de cero emisiones. Además, el algoritmo debe considerar otros factores, como si el restaurante se encuentra en una cuesta o la distancia al cliente, junto con el tipo de vehículo utilizado. Son factores que hay que tener en cuenta.

PREGUNTA— ¿Se plantean incorporar vehículos más grandes como coches o furgonetas en algún momento?

RESPUESTA— Por convenio, estamos limitados a vehículos de dos y tres ruedas, aunque operamos sobre todo con dos. Operativamente, la incorporación de coches sería interesante, especialmente para las zonas periféricas de las ciudades. En el centro de Madrid, el coche sería un caos, pero en zonas como Las Rozas, Majadahonda, Alcobendas o Alcalá de Henares, podríamos operar eficientemente y mantener el compromiso de entrega en menos de una hora. Estamos en conversaciones con los sindicatos para ver cómo podemos ir profesionalizando la flota en este sentido. La limitación actual viene por la preocupación de los sindicatos sobre lo que transportamos, si vamos a ser ‘Amazon’ en el futuro, de repente, y transportar televisores, sofás o camas. Pero nuestro objetivo es claro: todo lo que quepa en dos mochilas, es decir, en el cajón de la moto y otra mochila. Ahí es donde nosotros nos posicionamos.

Tenemos más de 1.500 vehículos en circulación, y el 99% ya son eléctricos

PREGUNTA— Teniendo en cuenta entonces esta limitación, ¿qué nuevos verticales de negocio están incorporando? ¿Qué nuevos productos o servicios están añadiendo?

RESPUESTA— Como decía, la regla es “todo lo que quepa en dos mochilas”. Por supuesto, el delivery de comida sigue siendo nuestro principal pilar de negocio pero estamos acelerando para incorporar nuevos verticales como productos de belleza, parafarmacia, libros o flores. Siempre desde el punto de vista del convenience, productos que faciliten el día a día de los usuarios porque se me han roto las medias o necesito un paquete de pañales y no puedo salir a por ellos.

PREGUNTA— En los últimos resultados de la filial, si que se ve este desequilibrio entre lo que es la parte de delivery y los pedidos de productos a plataformas. ¿Quieren equilibrar ambos negocios? ¿Cómo?

RESPUESTA— Queremos estar ahí para cuando nuestros clientes nos necesiten, sea en el día a día como un sábado por la noche. Y esta disponibilidad también cambia las curvas de demanda, que de cara a la flota también es positivo. Es decir, antes cuando pensábamos en comida a domicilio, lo primero que te viene a la cabeza son unas pizzas un sábado para ver la Champions League. Pero como ahora también puedes hacer la compra, están llegando pedidos de los lunes por la mañana. Para nosotros es positivo porque podemos ofrecer contratos de más horas y con demanda más distribuida y la experiencia del usuario también mejora. Esto también supone adaptar los vehículos a cajones de carga más grandes, porque no es lo mismo la compra que una pizza. Estamos acelerando mucho en las nuevas verticales. Tenemos acuerdos con Dia, Eroski, Carrefour, los supermercados Plaza en Madrid, Hiperdino… Hemos metido marcas de manera individual como por ejemplo Hawkers…

PREGUNTA— ¿Han recuperado la figura de JetGo para entregas ultrarrápidas, una figura que había desaparecido en España tras las salidas de Gettir y Gorillas. ¿Cómo se está implementando este servicio y en qué se diferencia del delivery convencional?

RESPUESTA— Es una manera de aprovechar aún más a nuestra flota de más de 3.000 repartidores y nuestros años de experiencia. Vimos que era el momento idóneo para exportar nuestros servicios, porque el mercado se está moviendo mucho y podíamos salir más allá de la aplicación. Jetgo permite dar servicio a los canales propios de nuestros restaurantes, con nuestra experiencia y la seguridad del reparto en menos de una hora. Muchos de estos establecimientos están externalizando el servicio y podemos aportar valor. Ya tenemos por ejemplo a La Martinuca, Honest Greens o Pizzería Carlos.

Nuestra operativa ya no se puede entender sin planificación en tiempo real y sin una lectura constante de lo que ocurre en la calle

PREGUNTA— ¿Cómo funciona?

RESPUESTA— La filosofía es que el restaurante no necesite su propia flota para atender a los pedidos que le llegan por sus canales propios, no por las aplicaciones externas como Just Eat. Por ejemplo, Pizzería Carlos usa repartidores de Just Eat tanto si se pide a través de la aplicación como si se pide directamente a través de su web. El usuario no percibe diferencia porque la única que existe es tecnológica, a nivel interno, de “por dónde cae el pedido”, por entendernos. Lo difícil es integrar bien estos canales, porque puede ser que no seamos la flota exclusiva de esta cadena, que tenga más y hay que gestionar todo.

PREGUNTA— Han implementado un asistente con Inteligencia Artificial (Inteligencia Artificial)…

RESPUESTA— Hemos sido pioneros en la incorporación del agente de IA que, de momento, te ayuda a manejarte por la aplicación para que sea más fácil encontrar lo que quieres y pedirlo, que la experiencia sea más fluida. Estamos implementando la aplicación de la inteligencia artificial en todas las capas de la organización, en el servicio al cliente, en la estimación de la demanda, el algoritmo de planificación… Estamos testando, trayendo todas las iniciativas que podamos. Pero yo estimo que no se va a quedar aquí. Después de que el fondo tecnológico Prosus haya comprado la compañía y la haya excluido de Bolsa, se va a impulsar aún más la tecnología y los procesos de innovación.

Cada ciudad es un mundo distinto, con normativas, restricciones y necesidades completamente diferentes

PREGUNTA— ¿Qué considera va a implicar esta adquisición en términos de desarrollo y tecnología?

RESPUESTA— La ambición de Prosus es ser líder mundial en el ámbito del e-commerce y Lifestyle. Saben de food delivery, tienen experiencia con una empresa iFood, en Brasil. Estamos muy ilusionados porque esperamos que esta compra traiga mucha más innovación, tecnología e IA. Estamos haciendo pruebas piloto de entrega con drones en Irlanda, con robots en Suiza… Toda esta innovación está llegando muy rápido pero hay que probarlo y aterrizar la operativa, también, a la normativa.

PREGUNTA— Por último, ¿cómo ve el futuro del delivery de aquí a un periodo de 10 años?

RESPUESTA— El delivery ha venido para quedarse, claramente. Lo que era una tendencia en época de la pandemia, hoy es un hábito. Así que tenemos que adaptarnos para introducir un abanico mayor de opciones, más productos e ir mejorando el sistema de reparto, que sea más rápido, optimizando la flota y perfeccionando la planificación y la demanda con la tecnología. E, igualmente, ir introduciendo, poco a poco, más innovaciones que mejoren aún más la experiencia que recibe el cliente.