Nuevos aires en Renault. Carlos Salas asumió en noviembre del año pasado la Dirección de Ventas de Renault en nuestro país, y Ana Gema Ortega coge el relevo de una  histórica en la casa al frente del negocio de Flotas, Araceli Bueno. Es la primera entrevista que conceden a un medio de comunicación desde su nombramiento. Intentaremos aprovechar la oportunidad para conocer de primera mano cuál es el siguiente paso en la estrategia de la marca del rombo en el universo corporativo. La verdad, tienen las ideas clarísimas. Ojo con Renault. Sigue en la brecha. 


PREGUNTA— ¿Cómo se ha estructurado la compañía en el ámbito corporate?

CARLOS SALAS— Desde la llegada de Iván Segal (director general)se hicieron bastantes reflexiones y cambios. No sólo en la dirección de Ventas, sino en otras áreas. Por ejemplo, se ha creado una dirección de Total Customer Experience, que al final se dedica a centralizar toda la problemática o lo que tenemos que mejorar de cliente particular o de empresa. En Renault hay tres canales de distribución esenciales: red, empresas y rent a car. Puedes tratarlos de un modo separado, pero te puede pasar que así entres en dinámicas de matriculaciones insanas, por que por ejemplo un mes no puedas cerrar equis ventas en flotas y empieces a pensar en tácticas. Hemos considerado que la mejor manera de aprovechar las sinergías es colocar todos los canales juntos. Con un funcionamiento, después, basado en una reflexión común, pero con trabajo independiente en la superficie.

ANA GEMA ORTEGA— Si entramos en la Dirección que gestiono, el cambio fundamental es ir a la separación del tipo de empresas. Porque consideramos que hay dos tipos: Grandes Cuentas y Flota de Proximidad o Local Fleet. Antes había un solo mánager con personas por debajo, y ahora lo hemos querido separar. Existe un mánager de Gran Cuenta con sus key account y personas de apoyo, y luego el mánager de Flota de Proximidad, que también mezcla su trabajo mucho con la red. Porque, al final, la flota de proximidad es un trabajo muy de cuerpo a cuerpo, y el KAM tiene un trabajo más laborioso con los renting, con negociaciones con más partes involucradas, a tres o cuatro bandas… Se ha hecho bien en separarlo porque son mundos  diferentes, clientes diferentes y reflexiones diferentes.

PREGUNTA— ¿Cuál es su foco? ¿Dónde le gustaría ver su división a corto y medio plazo?

A.G.O.— Me gustaría darle una vuelta a toda nuestra red de concesionarios Pro Plus especializados en empresa. Su performance es nuestra responsabilidad y creo que tenemos que ir más a los básicos. Durante la crisis fue complicado, porque no se podía estar en todo. Ahora hay que dar una vuelta a los Pro Plus y conseguir que sean la referencia de nuestra red. Son un apoyo fundamental. También tenemos que conseguir que la dispersión de la flota de proximidad de nuestra red se reduzca, es decir, que seamos conscientes de que la flota de proximidad es diferente. Y con la parte de KAM creo que hasta ahora se ha hecho un trabajo muy bueno que hay que mantener, pero a la vez tenemos que utilizar y aprovechar toda la nueva oleada de productos de gama nuevos como Talismán, Espace y la gama eléctrica para llegar a empresas a las que nunca habíamos llegado antes. Al ser una marca generalista, hay empresas a las que parece que no puedes llegar. Y ahí es donde creo que podemos utilizar nuestros nuevos modelos como caballos de Troya para entrar en sitios en los que no lo hacíamos hasta ahora. Desde dentro podemos provocar ese cambio.

PREGUNTA— ¿Cuántos años lleva Renault de líder en empresas?

A.G.O.— En 2016 fuimos líderes en empresas. El año anterior no, pero en muchos lo hemos sido.

PREGUNTA— Tienen grandes competidores, pero la marca, si nos referimos a venta neta de empresas, sin contar con la parte táctica y las automatriculaciones, siempre está arriba, y sus modelos también. Aparte del lógico cariño que le tienen a la marca, ¿Hay alguna razón?

C.S.— Sinceramente, porque la empresa está en los genes de nuestra marca. Creo, de verdad, que ésa es la razón y siempre lo he pensado. Recuerdo que cuando empecé en 2006 en Ventas, ya en esa fecha el concepto de las empresas, en el ámbito marca, concesiones y flotas de proximidad eran una prioridad. No es que te dedicaras al retail principalmente, y que las empresas estuvieran a un lado. Realmente, en las direcciones regionales trabajábamos la empresa, la flota de proximidad, estábamos muy pendiente y encima. Cuando no se hablaba de leads en este sector ya trabajábamos en ello con tesón, prospección, cualificar clientes, había en las direcciones regionales mánagers de empresas. Siempre lo hemos considerado como un canal muy importante. E históricamente no hemos sido una empresa con una política de ventas tácticas y automatriculaciones. No voy a decir que son un mal necesario, digo que son un mal. Cuando un concesionario terminaba todos los meses con ‘kilómetros cero’ o que empezaba a hacerlo, inmediatamente lo analizábamos al detalle.

Renault
FOTOGRAFÍA: Fernando Arús.

Ana Gª Ortega: Hemos estado muy centrados en el vehículo comercial. Daremos la vuelta a esto. El cliente de empresa compra de todo


 

PREGUNTA— Recordemos a algunos de sus presidentes anteriores frenando en seco y renegar de las automatriculaciones como fin único para terminar líderes un año puntual. A Juan Antonio Fernández de Sevilla y a Jean Pierre Laurent.

C.S.— Totalmente. No hay otro crecimiento rentable que no se consiga a través de la sostenibilidad. Cuando no hay más remedio, se hace, y todos lo hacemos, pero salir en la foto no es nuestra prioridad. Sí lo es cumplir con nuestro presupuesto, eso es lo importante. Si luego tenemos un modelo que es líder del ejercicio, como ha ocurrido muchas veces y el año pasado en concreto, pues nos ponemos muy contentos. Y hay que aprovecharlo. Tenemos una gama nueva con una renovación total, pero no es nuestra obsesión ser líderes, por decirlo así. Aunque no nos guste perder ni al parches, eso está claro.

A.G.O.— Por puntualizar, veo tres puntos que, desde mi punto de vista, explican el porqué de que nos haya ido tan bien en este apartado. Primero, porque en Renault se ha dado mucho peso a este segmento, y prueba de ello es que Empresas ha sido una Dirección en sí misma dentro del grupo. Otro punto es la parte de la red, que siempre ha tenido una parte de empresas fundamental y toda la vida. Además, con un componente especializado llamado Pro Plus, centrado sólo en Empresas. Y el tercer punto, que es quizás el que consiga que todo funcione, es la relación que tenemos con nuestros clientes, tanto empresas como operadores de renting.


PREGUNTA—¿Notan que, desde hace año, año y medio, están volviendo las ventas ficticias al canal de empresas? Diez años después de la crisis… ¿Otra vez lo mismo?

A.G.O.— A nosotros no nos gustaría. La matriculación táctica es sana y siempre va a existir, pero por debajo de un porcentaje. Genera un mercado de remarketing para alimentar a tu red de manera puntual, además. Pero no una inflación de mercado falso. Intentaremos no jugar a eso.

PREGUNTA—  ¿Cómo están trabajando, precisamente, el área de remarketing?

C.S.— Lo controlamos mucho. Con los demos por ejemplo, que se pueda generar un tapón en la red de coches de menos de 18 meses. Lo seguimos día a día, pero además tenemos un comité mensual donde se ven los riesgos que hay con la cobertura de seminuevos, y si vemos que hay demasiado, incluso paramos la presión sobre estos vehículos o de sustitución, Y esto es una política que analizamos desde el Comité de Dirección. ¿Por qué hay que controlarlo? Primero, porque al concesionario no le puedes generar un problema. Segundo, porque si lo haces estás atacando tu valor residual, y tercero porque el mercado puede asumir lo que puede asumir. Y no más.

PREGUNTA—  ¿Cómo es su relación con las empresas?

A.G.O.— Muy cercana. De colaboración real. En el que entendemos que no siempre puedo ganar yo, ni la otra parte. Cuando hacemos visitas se nota claramente esto. Existen otros productos en el mercado compitiendo, y muy bien, eso es evidente, pero lo que más me gusta es que las empresas de todo tipo siempre me dicen que lo que les gusta de nosotros es que siempre estamos detrás, apoyando en el proceso. Es muy satisfactorio. Porque es así, además.

PREGUNTA— ¿Cuántos concesionarios tienen dedicados al negocio de empresas en este momento, concesionarios Pro Plus?

A.G.O.— En este momento, 38. En breve añadiremos dos más, hasta 40.

PREGUNTA— ¿Cuál es su objetivo de acuerdo con su red actual?

C.S.— Tenemos 68 concesionarios en la red primaria y luego las agencias. Con los Pro Plus sólo trabajamos en la red primaria.

A.G.O.— Hasta ahora quizás hemos estado muy centrados en el vehículo comercial en este apartado, y lo que queremos es darle la vuelta y que no sea sólo esto. El cliente de empresa compra de todo y tenemos que ser auténticos consultores para las empresas. Tenemos que darles lo que necesitan.

C.S.— Tampoco creceremos mucho más en Pro Plus, porque este servicio es exigente y ofrece una promesa a cliente exigente que se respeta. La promesa a cliente no es una promesa de venta. En la flota de proximidad hay que trabajar mucho la prospección, y en algunos casos se puede pensar todavía que la venta te llega sola. Y no. Tiene que haber una labor de prospección muy importante. Y esa prospección tiene que llegar con qué servicio damos, y éste viene con la posventa. Al cliente le tienes que dar una promesa de venta con posventa y servicio: horarios ampliados, coches de sustitución, transformados, un stock más grande que un concesionario normal… No todos los puntos de red pueden ser Pro Plus.

Renault
FOTOGRAFÍA: Fernando Arús.

Carlos Salas: No voy a decir que  las ventas tácticas y las automatriculaciones son un mal necesario. Digo que son un mal


 

PREGUNTA— ¿Desde 2006 se ha mantenido esa apuesta por las empresas? Los fabricantes de coches, en apartados como el renting, entran y salen en función de las crisis, por ejemplo. ¿Cuál es su caso?

C.S.— Puede haber habido cambios tácticos. Piense que la crisis nos hizo perder grasa, músculo y estructuras, como a todos los constructores de automóviles. Pero, afortunadamente, hay una serie de básicos clave que nunca se han perdido en esta casa. Y la atención a la empresa es uno de esos aspectos. Y lo hago extensivo a la posventa, donde siempre se ha trabajado desde Renault con la idea de que hay que establecer puentes con el cliente que se traduzcan en posiciones win-win. Puedes generar un problema. Segundo, porque si lo haces estás atacando tu valor residual, y tercero porque el mercado puede asumir lo que puede asumir, y no más.

PREGUNTA— Vehículos eléctricos. La apuesta de Renault es total. Ustedes fueron los primeros… ¿Qué les parecen fenómenos como Tesla?

A.G.O.— Un actor disruptivo como Tesla nos va a ayudar. Cuando empezamos en esto, hace muchos años, estábamos solos. Costó mucho, con un trabajo muy fatigoso. La verdad es que firmas como Tesla Motors ayudan a crear más conciencia sobre el vehículo eléctrico. Ahora, desde luego y si miramos atrás, estamos en el mejor momento.

C.S.— Nuestro ZOE 40, por ejemplo, tiene un precio contenido para lo que es un coche eléctrico, y su autonomía para cualquier empresa o particular ya es lógica, 300 kilómetros reales.

A.G.O.— Yo noto que desde que han salido las noticias sobre los centros de las ciudades y las restricciones al tráfico hay muchas empresas que no se han decidido, pero que están preguntando cómo entrar en vehículos eléctricos.

PREGUNTA— En un plano real, ¿Qué hace falta para que sean eficientes para la empresa? ¿Para que sean el 10% o 15% de una gran empresa?

A.G.O.— Creo que tiene que haber una demanda que se concrete. Y la gente sigue sobrevolando hoy sobre ello. En el plano de los costes, cuando analizas todo, la ecuación no es tan no rentable. Pero sí hay incertidumbre con lo que ocurrirá después con el vehículo, al final del ciclo de uso.

C.S.— Sí, pero con el ZOE 40 por ejemplo, esos riesgos de pérdida de valor residual no existen. Fijémonos en el mercado. No hay ZOE disponibles de segunda mano. Realmente, hay una demanda. Y después la va a haber también, seguro. Por ejemplo, la pregunta que te hacen las empresas de renting es que si dentro de uno o dos años lanzamos otro ZOE con más autonomía, ¿Qué ocurrirá con el valor residual del ZOE 40 actual? Pues que, de entrada, ese vehículo ya está amortizado, y va a existir en tres o cuatro años una demanda de ese ZOE 40 que puede realizar 300 kilómetros reales a particulares y empresas, porque no le va a hacer falta más. Y eso es lo que va a provocar que el valor residual se mantenga.

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FOTOGRAFÍA: Fernando Arús.

PREGUNTA— Dieselización. Estamos asistiendo a un proceso de demonización de esta tecnología, pero sigue siendo la preferida por las empresas por una pura cuestión de costes. En el caso de Renault, y en el de casi todas las marcas, el 90% de sus ventas a empresas se cierran con coches diésel.

A.G.O.— El cliente de automóviles particular probablemente se esté gasolinizando, sí, porque no necesita una atención grande de uso de kilómetros. Pero cuando hablamos de una empresa que hace más de 30.000 kilómetros anuales, hoy por hoy, la ecuación es diésel, sí.

C.S.— Creo que el diésel se ha criminalizado. Y las marcas de coches, y especialmente Renault, invierten muchos millones de euros en estar al lado de las nuevas normativas medioambientales y en ser lo más limpios posibles. Las empresas, lo que harán en el futuro a medio plazo, es como lo que comentamos con el coche eléctrico: analizar qué parte de su flota necesita un coche diésel, qué parte gasolina, cuál eléctricos y cuál carsharing corporativo. Ahora estamos trabajando mucho en el carsharing B2B, por ejemplo. Y tenemos una aplicación en el grupo (Glide, www.glidemobility.com) que estamos pilotando para gestionar el tipo de vehículo más apropiado en cada momento de una flota. Al final no habrá ni una tecnología ni otra, sino varias, y tendremos que ser muy buenos consultores para ofrecer lo que mejor conviene en cada momento.

PREGUNTA— Se trata de pasar del TCO clásico al Coste Total de Movilidad, un mix en el que entren en juego, varias propuestas, todas…

C.S.—  Sí, eso es. En Europa ya hay compañías que ofrecen movilidad no sólo con cuatro ruedas, sino combinadas con el Metro, las dos ruedas… A ese plano vamos a ir, sin duda.

PREGUNTA— ¿Dónde ven el mercado de empresas en los próximos años? ¿Hay margen? Hay mucho nicho que atacar…

A.G.O.— Si España está creciendo y corrigiendo sus cifras macro al alza, si el mercado true fleet crece y el turismo sigue aumentando… Al final la empresa tendrá liquidez y renovará sus vehículos. Y eso va a significar, sin duda, que habrá crecimientos y puede que de dos dígitos en los próximos años.