EMPRESAS» La número uno de General Motors está modernizando la filosofía de la compañía. ¿Su reto? Plantar cara a los nuevos competidores tecnológicos globales.

“General Motors es la empresa más fuerte y mejor posicionada de todas cuantas componen el sector del automóvil y el transporte para afrontar los cambios que se prevén cara al futuro”. Un futuro que, en el caso del automóvil “pasa por un importante cambio de menta­lidad”. Mary Barra, CEO y Directora General del General Motors, pronun­ció estas frases a primeros de agosto en la Conferencia sobre el Futuro del Sector de Automoción organizada por J.P. Morgan en Nueva York.

A priori, no son frases muy dis­tintas a las que pudiera pronunciar cualquier otro dirigente del sector poniendo en valor su empresa, pero en el caso de Mary, y de su GM, re­sultan especialmente significativas.

En 2009, General Motors era el gi­gante caído dentro del sector de au­tomoción. La crisis financiera como factor externo y su propia lentitud al adoptar decisiones, como factor in­terno, llevaron al grupo norteameri­cano a la quiebra técnica, situación que el Gobierno estadounidense ayudó a solventar inyectando 50.000 millones de dólares y tomando parte del accionariado para permitir que GM siguiera adelante.

Había mucho en juego.

La transición hasta nuestros días no estuvo exenta de dolor y sacrifi­cios. GM tuvo que despedir traba­jadores, cerrar factorías y asumir numerosos recortes en sus planes y programas en todas sus marcas. Además, en pleno proceso de reflote de la compañía, las ventas del grupo se vieron especialmente afectadas por el escándalo del fallo de los sistemas de encendido y arranque de determinados modelos, problemas que llegaron a provocar 139 muertes.

Por si fuera poco, en este contexto de dificultades sin igual, GM crea aún mayor desconcierto en los mer­cados poniendo en 2014 al frente del grupo a Mary Barra, la primera mujer que dirige a escala global una gran corporación automovilística, en un mundo habitualmente gobernado por la testosterona. Insólito, pero cierto.

Y todo esto en un momento en el que toda la industria del automóvil debe afrontar importantes cambios en lo que respecta a su modelo de negocio debido a las ideas que empresas ajenas al sector, en su mayoría procedentes de Silicon Va­lley, están introduciendo y poniendo en marcha. Uber, Tesla, Google y Apple están moviendo sus fichas y poniendo en serias dificultades la futura supervivencia de aquellas marcas que no puedan o no se adapten a los cambios que la socie­dad marca y exige respecto del uso, la propiedad y el funcionamiento de los futuros automóviles.

No es de extrañar por tanto que cuando Mary Barra pronunció las frases que citamos al inicio, muchos de los presentes permanecieran escépticos e indiferentes ante las mismas, más atentos a sus móviles y tablets que a las palabras de Mary.

¿Pero, acaso en GM se han vuelto locos? Pues no. Los datos indican que están muy cuerdos.

Al contrario de la corriente impe­rante los últimos años en muchas marcas, en lugar de elegir para dirigir sus destinos a un ejecutivo procedente de fuera de la empresa y del sector, optaron por alguien de dentro. Barra llevaba 35 años en GM y ha realizado toda su carrera en la

empresa, donde se ha imbuido de toda la cultura de la misma. Nada mejor para cambiar la cultura de la casa que conocerla bien.

Esta ingeniera eléctrica nacida en 1961 en Waterford (Michigan, EE.UU), llegó a GM en 1980 como becaria y, desde entonces, ha super­visado y dirigido factorías, cadenas de suministros y la totalidad de la cartera de productos de GM.

Puede que carezca de la locua­cidad habitual de muchos líderes tecnológicos, pero nadie puede decir que no sepa lo que es trabajar duro, que desconozca la empresa o que no tenga claras sus ideas.

Mary Barra afirma que los 223.000 empleados de GM tienen que “trabajar diferente”. Que la empresa debe cambiar su tradicio­nal cultura de culpa y burocracia por otra basada en la rendición de cuentas más veloz y colaborativa.

“Estamos en un mundo que se transforma rápidamente y sólo con una cultura empresarial ágil pode­mos conquistar el futuro”, ha dicho, reconociendo que “todavía tenemos mucho trabajo por hacer”.

Y es cierto. La vieja GM desapare­ció en 2009 cuando el Gobierno de Estados Unidos tuvo que inyectar 50.000 millones de dólares en la compañía para evitar su quiebra.

Hoy, la situación ha cambia­do radicalmente. GM parece una máquina de hacer dinero. Además de devolver más de dos tercios del dinero que en su día recibió, cuenta con más de 20.000 millones de saldo positivo en sus libros y durante los últimos tres trimestres consecutivos sus resultados se han consolidado muy positivamente.

Pero el negocio está cambiando y Mary lo sabe: “La industria automo­triz —afirmó en una reciente entrevis­ta para la revista Fortune— está en un fuerte ciclo de innovación”.

Coches eléctricos, conectados, autónomos, compartidos

Son las cuatro tendencias que marcan los caminos a seguir y que están transformando y dinamizando por completo el panorama del mundo del automóvil y también a la sociedad.

Según Barra, “los clientes quieren la movilidad personal sin restriccio­nes. Más concretamente, esperan que los fabricantes de automóviles ayuden a mitigar, cuando no a solucionar, la congestión del tráfico, la contaminación que este produce y los accidentes, que son las principa­les desventajas de los automóviles”.

Durante este último año, GM se ha centrado en el coche compartido, las tecnologías de conducción autóno­ma y los vehículos eléctricos de una forma vertiginosa.

Su ritmo de lanzamiento de nuevos productos en todas sus marcas es tan frenético que recuerda más a las industrias tecnológicas que a las del automóvil.

Y a corto plazo, ha construido una importante cartera de activos dedi­cada a la interrupción de su propia actividad principal (vender coches) desde las bases del mismo negocio.

Para ello podría decirse que GM ha seguido el camino que en su día marcó Jobs con Apple.

Mary Barra General Motors
Patricia Jadraque.

Igual que aquél cuando regre­só a la “manzana” en 1997, tuvo que afrontar apuros económicos y funcionales y estabilizar los flujos de caja para generar recursos que dedicar a la innovación. Esto ya lo hizo GM antes de que Barra — presente en el equipo que lo gestó como responsable de Recursos Humanos— ascendiera a directora general, primero, y CEO después.

Ahora, su prioridad está centrada en contar con el equipo adecuado, en el lugar adecuado y con la cultu­ra adecuada, a partir del cual poder construir nuevamente a su alrededor la nueva GM.

Y al igual que Jobs lo hizo en Apple, Barra lo está haciendo en GM. Hace apenas unas semanas, en Detroit, Barra se reunió con 35 ejecutivos de nivel medio recién ascendidos y les habló claro.

“Recuerden lo que durante años dijeron tantas veces: ‘Si tan solo pudiera conseguirlo’, ‘si tan solo pudiera resolver esto’. Pues bien, ahora pueden hacerlo. Si no les gusta algo, tienen que hablar con ustedes mismos para cambiarlo”.

Barra quiere acabar con la tradi­cional burocracia de General Motors. Sabe que no puede tener éxito si no rompe con ella.

Un informe, denominado Valukas, lo dejó claro. La crisis del interruptor de encendido pudo evitarse. Nació de la burocracia y lentitud de la anterior gestión de GM y de su nula asunción de responsabilidades. Mary sabe que con ese viejo estilo nunca podrá competir contra los nuevos gigantes, Google o Uber.

Por eso está poniendo en marcha iniciativas en toda la compañía diseñadas para guiar a GM en una nueva dirección, creando funcio­nes cruzadas y colaborativas. Está impulsando cursos de liderazgo transformacional para los ejecuti­vos de alto nivel, con encuentros trimestrales de dos días fuera de la empresa dirigidos por ella y con 16 informes principales centrados no en la estrategia de la compañía, sino en las interacciones internas.

John Quattrone, responsable de Recursos Humanos de la empresa, afirma que “Mary piensa que cam­biando su comportamiento [de los altos directivos], las personas que trabajan para nosotros lo verán y tratarán de emularles, lo que evitará las disfunciones que tradicional­mente teníamos”.

Desde luego, no parece ni un mal comienzo, ni una mala estrategia. Más bien lo contrario.

Suerte, Mary.