Pero… ¿Qué diablos es el coaching?
ESCRIBE: CÉSAR MARTÍN IZQUIERDO
Debo aclarar que el objeto del presente artículo es doble. Por una parte, delimitar el concepto de coaching mostrando algunos de sus principios, donde me será difícil escapar de cierto academicismo; y por otra parte, mostrar su aplicabilidad real en el mundo de la empresa.
Existen innumerables definiciones válidas para el término coaching. Según la International Coach Federation (ICF), la mayor organización de coaches profesionales de ámbito mundial, “el coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida”.
Me gusta definir el coaching como un proceso de acompañamiento personalizado, basado en preguntas, y que tiene una doble finalidad para el cliente. Uno: Ser consciente de su potencial y desarrollarlo. Dos: Clarificar su objetivo y conseguir comprometerse con el mismo.
En el proceso de coaching participan dos actores: el coachee, que es el cliente — y verdadero protagonista del proceso de coaching—, y el coach. Como es sabido, el término anglosajón coach significa entrenador, aunque en Inglaterra también puede traducirse como “cochero”, y quizá ésa sea la acepción que mejor define la labor del coach. Metafóricamente, podemos ver al coach como un taxista: el cliente le dice a dónde quiere ir y el coach le acompaña hasta ese lugar. Otra popular definición de coach, que creo que transmite perfectamente su labor, es la de “gentil incomodador”.
El propósito del coaching individual
y de equipo es diferente, pero se complementan
Conviene aclarar cuanto antes que el coaching considera al coachee como el experto en su vida y su trabajo y estima que “está completo”, es decir, que tiene todos sus recursos. Basándose en este fundamento, un buen coach debería generar confianza en su coachee, escucharle (sin juzgar), observarle y plantearle preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro ángulo y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que llamamos “cambio de observador. Y constituye una de las claves fundamentales del coaching.
Quizá tan conveniente como definir el coaching sea indicar qué no lo es ya que, por desgracia, es muy habitual pensar en el coach como alguien que aconseja o que da recomendaciones al cliente e, incluso, le dice lo que tiene que hacer. En parte, la culpa la tienen muchos autodenominados coaches que realmente actúan con un rol distinto al de coach.
Un coach no es un mentor, ya que no transmite conocimientos ni experiencia. Tampoco es un psicólogo o un terapeuta, puesto que el coaching es un proceso orientado a acompañar a una persona sana. El coach no realiza diagnóstico ni propone tratamiento alguno; por ello trabaja con clientes, no con pacientes. El coach no es tampoco un asesor (ni orienta ni guía), un consultor, pues su objetivo no es dar soluciones, ni un amigo, porque el coaching no es sólo conversar sin un objetivo concreto: no es una charla de café.
Pero, entonces, ¿con qué herramientas cuenta el coach? La variedad de recursos a su servicio es incalculable, siendo algunos propias del coaching y otros tomados de las más diversas disciplinas. Pero de todos ellos, sin duda, el principal son las “preguntas poderosas”. Con carácter general, éstas serán sencillas, dirigidas a la acción y al futuro (“¿Para qué?”) y abiertas, caracterizándose por invitar al cliente a tomar consciencia y buscar nuevas soluciones.
Es muy importante mencionar que uno de los pilares del coaching es la confidencialidad. Aunque los coaches certificados suscriben un Código Deontológico, es habitual que este aspecto se recoja en un acuerdo previo entre las partes, que suele firmarse antes de iniciarse la primera sesión.
La teoría está muy bien pero… ¿qué pasa con la práctica? ¿Cómo puede contribuir el coaching a mejorar los resultados de mi empresa? Lo que en principio parecía una moda dirigida a la Alta Dirección de multinacionales norteamericanas se ha popularizado hasta convertirse en una herramienta de desarrollo bastante común en muchas organizaciones de nuestro país.
El modelo más extendido es la contratación por parte de la Dirección y/o del Departamento de Recursos Humanos de un coach externo o una consultora especializada para facilitar procesos de coaching a profesionales, habitualmente de niveles directivos. Otra fórmula menos en boga es la de contratar a un coach en plantilla o la de formar como coach a uno o varios empleados, generalmente del área de Recursos Humanos, para que sean ellos los que faciliten coaching a otros compañeros. En este caso, la inversión inicial es mayor (debido al coste de la formación certificada en coaching) pero más económico a medio plazo. En ambos supuestos, es aconsejable una acción de sensibilización previa para los coachees, que servirá para aclarar todas las dudas que tengan sobre el proceso (número de sesiones, duración…) y mostrarles qué beneficios reporta el coaching. Una de las preguntas habituales del coachee cuando su empresa le ofrece un proceso de coaching es: “¿Por qué a mí?”. Probablemente por esa creencia tan extendida en nuestro país —no así en otros— de que el coaching se le asigna a “los malos”.
Es sumamente recomendable la celebración de reuniones “tripartitas” a lo largo del proceso en las que participen el coach, el coachee y el responsable de éste. En este caso, el coach y el coachee acordarán previamente la información que compartirán en las mismas para garantizar la confidencialidad del proceso. La principal ventaja de las “tripartitas” quizá sea que aseguran el alineamiento del objetivo del coachee con el de la organización. Tendría poco sentido que la compañía ofreciese un coaching a un Director de Ventas pensando que así podría mejorar las relaciones con su equipo y el objetivo del proceso de coaching del citado Director fuese mejorar el volumen de ventas de su departamento… No está de más recalcar que es conditio sine qua non que el coachee esté de acuerdo en recibir el proceso de coaching, ya que la ausencia de dicha voluntariedad dificultará enormemente el compromiso del referido coachee con su objetivo.
No me gustaría finalizar sin exponer otra alternativa que, aunque no goce de demasiada popularidad en España, me parece igualmente interesante; el coaching de equipo. En Estados Unidos, su uso es cada vez más frecuente en entornos empresariales, al entenderse que su impacto en la compañía es mucho mayor que el del coaching individual. Aquí, el coach asiste a reuniones de trabajo y observa al equipo como un sistema, no a sus miembros individualmente considerados. Su objetivo es acompañar al equipo en el desarrollo de su rendimiento para que el resultados del conjunto supere con creces al de la suma de las partes.
Los propósitos del coaching individual y del coaching de equipo son diferentes pero, a menudo, complementarios. En mi opinión, y aunque el coaching “no sirve para todo” (dependiendo de la situación, puede ser más efectivo invertir en consultoría), considero que puede contribuir de manera significativa al desarrollo del talento y a los resultados de las organizaciones.
Confío en haber conseguido los objetivos marcados al inicio del artículo y que sirvan para ayudarle a determinar si usted o su empresa podrían beneficiarse del coaching. Pero, si no lo he conseguido, por favor… ¡Pónganme un coach!
